【摘要】 传统的审计管理模式已难以适应信息化条件下大型审计项目的管理需要，探索大型审计项目信息化管理模式成为现实的选择。本文从技术层面和机制体制层面分别阐述大型审计项目信息化管理模式的思路和设想。

　　【关键词】 信息化 大型审计项目 管理模式 

　　   随着国家对审计建设性作用的要求和社会公众的审计期望的日益增强,大型审计或审计调查项目（下称大型审计项目）呈逐渐增多并常态化的趋势。如，对国资委管辖的大型国有企业的审计，对行业开展的系统性审计调查，对金融机构的全面审计等。同时，随着国家经济和社会的发展，政府对宏观调控、体制机制问题关注度的逐渐提升，这种趋势将持续相当长的一段时间。

　　一、现实的选择

　　信息化环境下，大型审计项目通常具以下特点：一是审计对象规模大、跨地区、跨行业。如国有大型企业，在全国不同地方都设有分支机构，组织结构复杂，业务量、资金量庞大。二是审计对象涉及业务范围广且复杂。不仅有主业，还有辅业，往往涉及一个产业链，如对电力行业的审计，涵盖了政府的决策和管理、电源与电网的规划与建设、电力运营、外部制约与影响（包括能源供应、电力需求与环境保护）等全部过程。三是信息化程度较高，信息系统构建庞杂。审计对象运用信息技术非常广泛，建立了大量的业务信息系统，如ERP系统等。以航空集团为例，其关键的信息系统就有几十个。三是审计项目的控制点多，管理难度大。大型审计项目通常由许多子项目构成，子项目的作业地点呈分散化和异地化，项目的各类信息分散在不同的子项目中，管理的触角需延伸到项目的方方面面。四是受审计资源的约束较大，包括人员配置、时间进度、成本预算等钢性约束。在时间方面，从审前调查到提交审计报告，大型审计项目往往只有3至5个月，而且有逐渐综短的趋势。在人员配置方面，由于审计人员的长期不足，有时还需要借助外部审计资源，这就又涉及对外部审计资源的管理，其中最主要是审计质量、审计成本和审计风险的管理和控制。五是财务审计、经济责任审计、绩效审计和信息系统审计等多种审计在一个大型审计项目中同时可能出现情况，大型审计项目的审计方式和审计内容呈综合化趋势。由此可见，信息化条件下大型审计项目与传统的审计项目之间存在明显的差异，这些均对审计项目的管理提出了更新、更高的要求。

　　目前，在审计实务中，对大型审计项目的管理仍采用传统的管理方式。传统做法的主要特点表现：一是对审计信息未实行统一管理。审计项目的基础信息如审计日记、审计证据、审计工作底稿等通常分散在审计人员个人的手中，在现场审计项目结束之前才进行基础信息的汇集。二是审计取证资料往往未经过内部复核程序，就由审计人员直接提交被审计单位。三信息沟通方式单一。一般采用会议的形式进行信息的沟通和指令的下达。

　　传统的审计项目管理方式的缺陷和不足对大型审计项目造成的影响较为显著。主要表现在：一是对项目的全部信息未进行统一的集中式的管理，信息分散，未进行有效共享和充分沟通，未发挥应有的作用。二是审计组的组长或主审无法了解和掌握到全面的信息，无法把握审计项目的整体状况，从而影响其管理和指导审计项目的决策的正确性和及时性，并可能造成审计项目管理上存在一些盲区。三是对审计过程的控制力较弱，无法对审计过程中出现的偏差进行及时调整和纠正。上述情况最终会对审计项目的质量产生较大的负面影响，审计效率低下，审计进度、审计成本和审计风险难以得到有效控制。

　　因此，传统的审计项目管理模式已无法适应信息化条件下大型审计项目的管理需要。在这种情况下，如何确保大型审计项目审计质量，较好地控制审计风险，有效提高审计效率，提高审计项目管理的敏捷度已成为审计工作所面临的最大的现实挑战。探索信息化条件下大型审计项目的管理模式，研究和创新审计管理模式，成为审计实践的迫切需要。

　　二、大型审计项目的管理信息化模式的探索

　　虽然不同的审计机关对大型审计项目的管理有不同的需求，其具体模式存在一定差异。但从管理目标上来讲，无论是审计署，还是地方审计机关，对大型审计项目的管理目标是一致的。其目标就是，通过对审计过程的信息化，达到审计项目管理的实时化、远程化和协作化，实现在同一项目、同一时间、不同的区域、不同审计人员资源共享、业务协同，组织管理整体联动，提高对大型审计项目的控制能力。其核心目标是通过扁平化管理，实现对审计质量、审计进度和审计成本的有效控制。

　　从现代管理模式的构成上来看，通常包括两大层面：一是技术层面。二是机制体制层面。技术是基础，它为管理模式的实现提供支撑和服务，机制体制确保管理模式的最终实现。因此，这两个层面都很重要，缺一不可。审计管理模式的探索和创新也应当基于这两个层面。

　　在技术层面，目前审计署已经提供了基本的技术解决方案。一些地方审计机关利用这些解决方法，在探索大型审计项目的审计组织管理模式方面，已跨出了一步，取得了一些进展。如个别地方审计机关初步形成了以“一个中心、两条通道、一个平台、三个依托”为框架的大型项目组织管理体系。基本做法是，以OA、AO交互为载体，构建一个大型项目统一的指挥中心，统一下达项目执行的各项指令，实现对大型项目审计的统一指挥和调度；以互联网和审计专网为载体，形成日常事务性信息和重要业务数据两条通道，实现各审计组之间的信息沟通和数据传递；以AO系统为支撑，建立一个数据平台，实现对大型项目数据的集中式处理，其中，通过利用AO联机版对数据进行切割转换，通过建立数据库及开发应用相应软件，实现对大数据的汇总和分析。尽管地方审计机关上述做法还只是一个初步框架，且主要基于技术层面，其成效还有待审计实践的进一步检验，但它为其他审计机关大型审计项目的管理模式创新提供了一些值得借鉴的经验。

　　根据审计署派出机构审计工作的业务范围和审计目的的特殊性，下面将分别从技术层面和机制体制层面，提出构建派出机构大型审计项目信息化管理模式的一些思路和设想。

　　（一）技术层面

　　大型审计项目信息化管理的解决方案基于审计署提供的基本技术方案，主要包括建立一个信息管理平台和一个安全的信息交换通道。

　　1．建立一个信息管理平台

　　从功能上讲，审计管理的信息分为基础类信息、作业类信息和管理类信息。从内容上讲，分为审计对象信息（财务和业务数据）、审计基础信息（审计实施方案等）、审计作业信息（审计日记或其它控制信息）、审计证据信息（审计取证资料）和审计结果信息（审计工作底稿、审计报告等）等。审计项目的各类信息是对大型项目的审计过程实施管理和控制的基础。但由于大型审计项目的子项目众多，而且作业地点处于不同地域，较为分散，审计对象信息、审计作业信息、审计证据信息和审计结果信息等也是分散存储的，这样很容易造成审计项目的组长或主审与子项目之间出现信息不对称，管理和控制难度加大。因此，需要建立一个信息管理平台，实现对子项目的各类信息的汇集和集中管理，以便对审计项目进行远程和动态的管理和调度。

　　目前审计署的OA系统和AO系统为审计项目提供的一个基本的信息平台。利用OA和AO构成的信息管理平台以及它们之间的交互为基础，同时借助其他的信息技术和手段，对审计项目的各类信息梳理、规范，并进行上传，将审计对象信息、审计作业信息、审计证据信息和审计结果信息进行归集，对信息实行统一管理，实现子项目之间信息的及时沟通与共享，为审计组的决策提供第一手的资料，为审计组对审计过程的控制提供及时、科学的依据。但仅有上述信息是不够的，对重大事项或工作进度和设想还应形成内部动态进行上报，内部动态相对比较灵活，根据审计项目的具体情况，确定内部动态的上传周期或时间。当然，这个信息管理平台还有待进一步完善。

　　2．建立一个安全的信息交换通道

　　审计项目的信息需要上传，子项目之间需要互相交流与沟通信息，实现共享。在同一作业地点，信息的交流与共享很容易实现。如审计组在工作现场搭建局域网，可以非常便捷地进行信息的分配与传递。但由于大型审计项目的作业地点的分散化和异地化，为信息交换增加了很大的难度，其中最主要的问题就是远程通信的方便性和安全性。因此，有必要为远程的信息交换建立一个安全的信息交换通道，这是大型审计项目的信息化管理所不可缺少的。

　　目前可行的远程信息交换的通道有两类，一是利用互联网，二是通过审计专网。审计专网的安全性较强，但受到地域的限制。在不具备审计专网的情况下，需要依赖互联网。互联网的安全性较差，利用互联网进行远程信息交换时，需要对信息进行加密处理，如使用审计署下发的迷彩U锁，对数据进行加密后交换。目前，迷彩U锁的应用还只是小范围的，还要加大对此类加密设备的优化和应用力度。

　　（二）机制体制层面

　　在技术可行的情况下，机制体制成为问题的关键。从技术角度讲，审计署所提供技术解决方案能够实现。但如何利用这些技术推动大型审计项目信息化管理的实现，达到对审计过程的监督与控制，需要机制体制的保障。

　　在机制体制层面，主要涉及虚拟控制中心、科学的审计作业模式和有效的沟通机制。

　　1．建立一个虚拟控制中心

　　大型审计项目需要管理和控制的内容很多，其中质量、进度和成本是管理和控制的核心。为了能够实现对上述内容的有效控制，必须建立一个控制中心，这个控制中心是虚拟的。控制中心作为审计项目的指挥、监控中心，应当由审计组长及主审构成。需要注意的是，大型项目通常由许多子项目构成，子项目的主审或负责人也应当成为控制中心的成员。为充分发挥控制中心的作用，在审前阶段就应当明确审计组长和各级主审的职责。

　　虚拟控制中心在管理方法上，可以引入和借鉴项目管理的理论和实务。项目管理作为一种较为成熟和有效的管理方法，为大型审计项目这种一次性活动提供了丰富的理论和实务。控制中心将大型审计项目的管理视为一个系统的过程，进行的一系列的指挥、协调和控制等活动。在质量管理方面，进行审计项目质量规划、质量保证、质量控制，在审前调查、审计实施方案制定、审计实施、审计报告等阶段重视工作质量的控制，如在信息化管理条件下，充分利用内部复核程序进行质量的有效控制。在进度管理方面，针对大型审计项目的审计时间是刚性的，不具有弹性，要树立一些理念，如时间是最大的挑战，时间是管理的最大冲突来源，进度管理的核心就是保证按时完成项目的一系列过程，抓住关键事件或主要里程碑。灵活运用PERT分析技术等方法对大型审计项目的进度控制。

　　2．采用集中分析和分散核实的作业模式。

　　审计实践告诉我们，对审计管理全过程、全方位的有效控制需要通过恰当的审计组织方式来加以保障。集中分析和分散核实的作业模式在以金融审计为代表的大型审计项目中的成功运用，表明这种方式的科学性和有效性。在审前调查阶段，开展集中式的数据分析，并以集中分析的结果为依据，制定分项目审计实施方案，延伸到不同的部门和单位进行审计调查。

　　采用这种方式的优势在于：一是实现“把握总体，突出重点”。大型审计项目往往涉及面广、部门多、资金量大、信息化程度高。如何在庞杂的范围和内容里面找准审计重点，把握审计对象的整体特点而不出现较大偏差，对审计组来讲是一个极大的难题。采用系统化和集中式的分析，可以极大地提高了大型审计项目的准确度和工作效率。二是明显缓解了人员与任务之间的矛盾。通过集中式分析，提高了大型项目的精确打击力度，这样审计人员针对具体问题开展审计，能够有效缩短审计现场的作业时间，增强了对审计进度和审计成本的控制。

　　3．建立有效的信息沟通机制

　　由于控制中心对审计项目进行的是动态的监控和管理，因此在审计组内部应建立一种机制或制度，使审计项目的信息能够及时得到上传，审计管理方式由简单、粗放式向动态、远程式转变，增强控制中心对审计过程的控制能力，增强子项目之间的协同作战，极大地避免“事后诸葛亮”。

　　改进大型审计项目信息化管理模式，不仅能够提高审计工作效率，有效控制审计风险，降低审计成本，而且能更好地发挥审计作为国家经济运行“免疫系统”的作用。

　　随着审计的不断深入和发展，大型审计项目信息化管理模式的探索将会引起更多审计机构和审计人员的关注和参与，大型审计项目信息化管理模式也将在实际审计工作中不断得到检验和发展。（审计署广州办   陈丽华） 



（本文内容仅为作者个人观点，不代表任何审计机关和本网站的观点，未经许可，不得转载）